Please reload

Aktuelle Einträge

Sind hierarchiebestimmte Gehälter alternativlos?

October 30, 2017

1/1
Please reload

Empfohlene Einträge

Sind hierarchiebestimmte Gehälter alternativlos?

October 30, 2017

Vorweg mal etwas zum Schmunzeln: "Arbeit funktioniert nur, weil irgendwer sich denkt, für das Geld würde ich es nicht machen". Eine kantige Aussage von Till Reiners in seinem Poetry Slam zum Thema "Ich will reich sein" - einfach mal reinschauen, das Thema Arbeit beginnt bei 05min:24sek - >>zum Video<<. Jetzt aber zum ernsten Teil.

 

Geld beherrscht unsere Wirtschaft und unsere Unternehmenswelt. Manchmal scheint es, als wäre Geld der einzige Zweck, warum Firmen existieren und Menschen zur Arbeit gehen.

Für New Work ist Geld, bzw. der Mangel davon (Ertragssituation), manchmal ein Auslöser, um Dinge anders zu machen. Für die Menschen in den Pionierunternehmen des neuen Arbeitens, scheint Geld im Kontext Gehälter erst mal wenig Bedeutung zu haben, wenn es darum geht, die Organisation zu transformieren. In vielen Gesprächen und Besuchen habe ich festgestellt, dass das Gehaltssystem meist nicht in Frage gestellt wird. Ob das nur deswegen ist, weil man das Tabu „über Geld zu sprechen“ nicht brechen will, oder ob tatsächlich alle anderen Themen wichtiger sind, konnte ich mir bisher nicht schlüssig erklären. Unternehmen wie Elbdudler oder Gore sind zwei Beispiele, die bereits neue Zugänge zur Gehaltsbestimmung für sich gefunden haben.

 

Die brennende Frage ist, wie könnten mögliche Lösungen aussehen, wenn dieses Thema in den Betrieben an die Oberfläche kommt. Meine Perspektive geht von der grünen Wiese aus, als ob es keine gesetzlichen Regulierungen gäbe. Ich setzte auch voraus, dass alle folgenden Ideen auf dem Prinzip der Transparenz basieren. Der dritte Ausgangspunkt ist eine formal hierarchielose Organisation, oder zumindest Teilbereiche die entsprechend organisiert sind (z.B agile Teams).

 

Damit landen wir prompt bei der logischen ersten Frage: woran orientiert sich das Gehalt, wenn nicht mehr am Status einer Position und der damit vermeintlich einhergehenden Verantwortung? Die heutige Logik ist, dass ein Manager*in deswegen mehr bekommt, weil er mehr Verantwortung hat – Verantwortung für Tätigkeiten, die durch seine Mitarbeiter ausgeführt werden. Das bedeutet mehr Geld für die Verantwortung von Arbeit, die ANDERE leisten. Die ANDEREN sind in der Regel erwachsene Menschen, die Familien gründen, Kinder großziehen, Häuser bauen und in ihrer Freizeit so manche beeindruckende ehrenamtliche Tätigkeit ausführen. Ich stelle mir also die Frage, warum wir die ANDEREN nicht lieber für ihre gelebte Eigenverantwortung bezahlen. Im Gegenzug könnte auf die Höher-Entlohnung der Verantwortungsübernahme durch (unbeteiligte?) Dritte verzichtet werden. Eine Idee könnte es sein, Menschen für den Grad an ihrer gelebten Eigenverantwortung zu entlohnen. Dieser Weg könnte außerdem ein möglicher Impuls sein, um von klassisch hierarchisch gelebten Verantwortungspyramiden zu agilen und selbstverantwortlichen Strukturen zu gelangen.

 

Die nächste Frage in Zeiten der Produktivitätssteigerung ist, welchen Wert für eine Organisation schöpfen Manager*innen: unternehmerisch gesehen leben wir in einer klaren Leistungsgesellschaft. Firmen wollen die besten Mitarbeiter, die am effizientesten Weg, das beste Produkt für den Markt zur Verfügung stellen. Wenn sich also im Grunde alles um Produktivität und Effizienz dreht, dann müssen wir uns die Frage auch in Sachen Führung & Management stellen. Wann ist Management wirklich produktiv und welchen Wert schöpft es für das Unternehmen tatsächlich. Eine Idee könnte es sein, sämtliche Positionen bzw. Rollen in Unternehmen einer Wertschöpfungsanalyse zu unterziehen. Ein Dialog, der Mitarbeiter, Führungskräfte und möglicherweise auch Kunden in das Gespräch miteinbezieht. Ich sehe die Chance dahinter, dass heute aufgrund des Status schlecht bezahlte und gering geschätzte Aufgaben, mehr Aufmerksamkeit & Wertschätzung bekommen.

 

 

Sind Alter, Firmenzugehörigkeit & einschlägige Erfahrung  zeitgemäße Kriterien für ein höheres Gehalt? Diese Bedingungen widersprechen unserer Leistungsgesellschaft massiv und vor allem auch, unserem klassischen Lebensverlauf. In den Jahren der Familiengründung und des Wohnungs- oder Hauserwerbes brauchen wir das meiste Geld und viel Privatzeit. Bekommen tun wir ein maximal durchschnittliches Gehalt. Wer in der Karriereleiter hoch klettern will, muss gerade in diesen Jahren seine Zeit möglichst in den Aufstieg investieren. Damit er dann später im Leben eine Menge Geld und Zeit hat, wo er beides nicht mehr so dringend benötigt. Erfahrung und Alter sind keine Garantie dafür, dass die erledigte Arbeit mehr Wert schöpft, als jene eines jüngeren und unerfahreneren Mitarbeiters. Eine Idee könnte es sein, dass Unternehmen ihren eigenen sozialen Algorithmus in Form einer Lebenskurve, als Komponente im Gehaltsmodell integrieren. Diese Kurve, könnte unter Einbeziehung der Mitarbeiter, ständig an die aktuellen  Bedürfnisse der Organisation angepasst werden. Bewerber haben damit ein Kriterium, an dem sie sich orientieren können, wenn sie sich für den Wechsel zu einem neuen Unternehmen interessieren - passt das Unternehmen gerade zu meinem Lebensplan.

 

Eine wichtige Frage fehlt noch. Wer soll bei den angeführten Szenarien die Bewertung vornehmen? Brauchen wir an dieser Stelle doch wieder das Management? Einer muss es ja entscheiden, wie gut oder schlecht ich bin. Das ist natürlich ein einfacher Weg. Einerseits kann man der Führungskraft die Verantwortung dafür geben. Andererseits muss man sich nicht selbst, mit sich und der eigenen Leistung auseinander setzen. Doch wo Selbstbestimmung und Eigenverantwortung im Vormarsch sind, machen diese auch vor dem Gehaltsthema nicht halt. Mitbestimmung, Partizipation und Demokratisierung verlangen auch, nach reflektierten Prozessen der Leistungsfeststellung. Eine Idee könnte sein, die Festlegung des Gehaltes aus dem Ergebnis einer Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung durch das Team zu generieren. Dieser Dialog könnte das klassische Mitarbeitergespräch ersetzen. Es dient dem Team und den einzelnen Menschen als Möglichkeit sich zu reflektieren und Entwicklungspotentiale aufzuzeigen. Diese Gespräche können moderiert werden, wobei jedenfalls die Anforderungen an Kommunikation und Konfliktfähigkeit an die beteiligten Menschen steigen werden.

Egal welchen Weg ein Unternehmen wählen wird, es ist ein sensibler. Wir sind es nicht gewohnt offen über Geld zu sprechen. Eine Gefahr ist auch das gegenseitige Bewerten. Es darf auf keinen Fall als Zuweisung von Schuld beim Gegenüber ankommen, sondern es muss in jeder Sekunde als Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten erkannt und verstanden werden. Ich fürchte der Wandel dieser Glaubensmuster, ist die weitaus größere Herausforderung im Vergleich dazu, neue Modelle der Evaluierung zu kreieren. (siehe Artikel zu Elbdudler, Julian Vester im Interview "Keiner kann sich wegducken", >>zum Interview<<)

 

Market Fitting Compensation ist eine Möglichkeit der direkten Umsetzung. Dieses System orientiert sich an der Wertschöpfung und passt perfekt in das Anforderungsprofil von zukunftsorientierten dynamischen Organisationen. Durch die Mechanismen dieses Ansatzes herrscht zudem vollkommene Transparenz, die Gehälter der Mitarbeiter werden direkt mit dem aktuellen finanziellen Ergebnis der Firma verbunden. Das bedeutet natürlich auch, „wie in guten, so in schlechten Zeiten“ und ein gewisser Anschub in Richtung unternehmerisches Denken in der ganzen Belegschaft. Mehr zu dem konkreten Ansatz findet ihr unter http://www.market-fitting-compensation.com .

 

Eine gute Strategie bei diesem Thema ins Handeln zu kommen, könnte das spielerische Aufbauen einer Parallelstruktur sein. Sprich, das bestehende System belassen und nebenbei ein neues System etablieren, dass erstmal nur theoretisch betrieben wird. Damit kann man den logischen Ängsten bei so einer Veränderung die Kraft nehmen. Die Menschen können beobachten, welche Vor- und Nachteile ein neues System hätte und entsprechend entscheiden, Anpassungen vornehmen und vor allem, in den gemeinsamen Dialog gehen.

 

... oder ihr entscheidet euch für einen individuellen Road-Trip zu diesem Themengebiet ;-).

 

>>  einfach Machen! <<

 

Joan Hinterauer

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Folgen Sie uns!
Please reload

Schlagwörter
Please reload

Archiv
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square